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La Gestión de la Rentabilidad de los Clientes

Abstract

Ser una empresa centrada en el cliente es algo que muchas empresas declaran, pero pocas alcanzan. En un mercado altamente competitivo, centrarse en los clientes y gestionar su rentabilidad a largo plazo puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable.

Prácticamente todas las empresas conocen las ventas y margen de sus unidades de negocio, productos, canales y clientes. Muchas empresas conocen la contribución de sus diferentes unidades de negocio. Algunas pocas conocen la contribución de sus productos y canales. Pero casi ninguna conoce la contribución de sus diferentes segmentos de clientes. Conocer la rentabilidad de los diferentes segmentos de clientes es el primer paso que permite comenzar el viaje hacia ser una “Customer-centric Organization”.

El análisis de rentabilidad actual y potencial (life-time value – LTV) de clientes permite identificar las palancas clave a gestionar, orientando a la empresa hacia iniciativas de alto impacto en la rentabilidad y el valor de largo plazo. Las empresas que utilizan metodologías de análisis de la rentabilidad de sus clientes tienden a focalizar sus recursos en los clientes más valiosos y en actividades de fidelización y retención que aumentan la rentabilidad a largo plazo.

Introducción

En nuestra experiencia con más de 50 empresas de diversas industrias hemos aprendido que uno de los aspectos donde más fallan las empresas es en la gestión de sus clientes. Ser una empresa “centrada” en los clientes es algo que muchas corporaciones declaran, pero pocas alcanzan. Un claro ejemplo de esta falta de foco en el cliente son las altas tasas de fuga de clientes (churn), que se han disparado en los últimos años (alcanzando guarismos cercanos al 25% en la telefonía celular, 10% en la banca y porcentajes similares en otras industrias), resultado de la alta competencia y de empresas focalizadas en una captación masiva de clientes exclusivamente. Otras empresas tienen un fuerte foco en los productos, con una visión “productos que buscan clientes”, en lugar de “clientes que buscan productos”. Una de las principales limitantes para poder centrarse en el cliente es la poca información con que cuentan las empresas sobre los mismos. La gran mayoría conoce las ventas y márgenes brutos de sus productos y algunas de sus clientes, pero casi ninguna gestiona adecuadamente su información sobre la contribución actual y potencial de sus clientes. En los últimos años hemos participado en varios proyectos en los que hemos asistido en el análisis de la rentabilidad actual y potencial de los clientes. Este análisis permitió identificar las palancas comerciales clave a gestionar, desarrollando iniciativas con fuerte potencial de mejora de la rentabilidad a corto y largo plazo.

¿Qué es el análisis de rentabilidad actual y potencial de los clientes?

El análisis de rentabilidad de clientes consiste en la asignación de todos los ingresos y elementos de costo a cada cliente individual y segmento de clientes, a partir de sus características. El análisis de la rentabilidad de clientes ayuda a las empresas a determinar qué vender, a quién venderle y a través de qué estrategia de canales, al proveer una clara comprensión de las implicancias de ingresos y costos de las diferentes decisiones comerciales (optimización de portfolio, racionalización de productos, estrategias de captación, planes de retención, etc.). El análisis de rentabilidad de clientes actual genera insight que asiste a la alta gerencia en decisiones relativas a:

  1. Reducción de gastos

  2. Estrategias de captación y retención de clientes

  3. Presupuestación y performance management

  4. Gestión del ciclo y Pricing  de los productos

  5. Permite realizar escenarios “what-if” con mayor precisión (por ejemplo, cómo se vería nuestra rentabilidad en 5 años si continuamos con la tasa y composición actual de captación y fuga de clientes – ver recuadro).


Adicionalmente, el análisis de la rentabilidad de clientes permite identificar clientes, productos y canales de venta no rentables, generando información de valor agregado para la toma de decisiones estratégicas.


El análisis de rentabilidad requiere contar con información detallada de las interacciones con los clientes (a nivel de factura, transacción, consulta, etc.), combinando sólidos conocimientos del negocio y del mercado con una capacidad analítica que requiere en general apoyo de sólidas herramientas de Inteligencia de Negocios (BI) y Data Mining.

El análisis de rentabilidad potencial – life-time value, LTV – de los clientes provee una visión del valor potencial de los diferentes clientes a través su ciclo de vida. Este análisis requiere estimar la intensidad de la relación a partir de experiencias pasadas de clientes similares (del mismo segmento), estimando el impacto de las iniciativas comerciales que realizará la empresa.

Un método comúnmente utilizado para estimar el LTV es determinar el valor presente de los flujos esperados en cada año de operación con el cliente y los años esperados de relación (variables que varían segmento a segmento). Existen 6 variables clave en la determinación del LTV:


Determinar el LTV de los diferentes segmentos permite identificar la contribución potencial de los diferentes segmentos de clientes e identificar las palancas clave de mejora de rentabilidad en cada uno de los procesos comerciales de gestión de clientes:


  1. “Targeting”: Permite focalizar los esfuerzos de prospección en los segmentos de clientes con mayor potencial de rentabilidad de largo plazo y no basarse en medios masivos de prospección. Incorporar el análisis de la rentabilidad de los clientes al proceso de targeting asegura la generación de “listas” de clientes con mayor potencial de rentabilidad y con mayor “fit” con nuestra propuesta de valor.

  2. Captación: Analizar la sensibilidad del impacto de la variable captación en los diferentes segmentos permite determinar las cuál es el mejor canal y estrategia para cada segmento de clientes. Muchas empresas han logrado mejorar la contribución de segmentos poco rentables al minimizar los gastos de captación asociados a ese segmento. Migrar hacia canales más baratos puede reducir la velocidad de captación en el corto plazo (y por ende del crecimiento de las ventas), pero aumentar la contribución en el largo plazo.

  3. Retención: Identificar los segmentos con una rentabilidad potencial mayor permite asignar óptimamente los recursos para planes y estrategias de retención. La duración promedio de la relación (el tiempo en que un cliente se encuentra activo) es una variable clave a gestionar, pero con énfasis diferentes por segmento. Muchas veces los clientes más valiosos que se pierden se cambian por la captación de clientes con un potencial mucho menor.

  4. Desarrollo / expansión: Al analizar las estrategias de venta cruzada, es clave considerar no solamente el mix actual que compran los diferentes segmentos, sino también variables como el costo de servir, la correlación duración de la relación / venta cruzada, el potencial de compra de los diferentes segmentos, etc., de forma de optimizar las acciones comerciales de venta cruzada en los segmentos más propensos y más eficientes desde el punto de vista del costo de servir.

Realizar un análisis de rentabilidad actual y potencial de clientes tiene por objetivo último generar un marco de indicadores para cada segmento de clientes que permita monitorear la evolución del valor generado por cada segmento de clientes (ver recuadro: Un marco para la gestión estratégica de clientes).


Calcular la rentabilidad de los clientes es un primer paso en el proceso de transformarse en una empresa centrada en los clientes. Según nuestra experiencia, las empresas que más avanzaron en la gestión de sus clientes tienen varias de las siguientes características:

  1. Conocen y gestionan sistemáticamente información sobre la rentabilidad de sus clientes.

  2. Consideran la información sociodemográfica y comportamental de sus clientes como estratégica.

  3. Cuentan con ejecutivos responsables de segmentos de clientes (Segment Managers), “dueños” del negocio integral con ese segmento de clientes.

  4. Definen propuestas de valor (productos, canales, precios, planes de fidelización, etc.) diferenciadas para cada segmento de clientes.

  5. Definen una sistemática comercial para los procesos de captación, venta cruzada, retención y fidelización de clientes.

  6. Miden a sus ejecutivos por indicadores clave de gestión de clientes (Customer Scorecards).

  7. Las discusiones estratégicas normalmente se realizan en torno a los segmentos de clientes.

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